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公司项目管理的真谛:将创誉创效置顶

作者:陈礼君?王世平   时间:2018-01-15   浏览次数: ?【字体:

公司项目管理的真谛:将创誉创效置顶

 近日,在bet356app下载召开的2017年责任成本管理工作会上,中铁十七局集团二公司荣获责任成本管理先进单位,这是该公司经济效益、营业收入双双荣登bet356app下载2016年度工程公司“经济效益20强”“营业收入20强”榜单后获得的又一殊荣。

    做强做优是该公司深化企业改革的核心目标和根本落脚点,自2016年以来先后组建13个专业公司,涉及隧道、矿山、桥梁运架、机运工程及机械化作业等多个领域;延长上游产业链,组建物资加工中心、外加剂复配中心,扩大企业盈利空间;成立经济管理部,发挥集成优势,强化对公司经济职能的集中管控;加长企业技术水平和研发能力,成立工程中心,统辖公司施工技术管理,带动形成规模效应;推行机关改革,实现与市场的有效对接,强力推进企业发展,公司施工地域扩展到全国19个省(市、区)。

    公司项目管理的真谛在于:将创誉创效置顶,总结运用成功经验,不断创新管理内涵,使项目创效实现一个又一个新跨越。张呼、兰新等一批项目成为公司创效创誉的领头羊,十七局集团公司董事长、党委书记卢朋,总经理文珂称赞“体现了十七局项目管理的最高水平”。

管理思路“高起点”

严规矩,重策划,管重点,出效益该公司在不断的实践中总结出:企业经营的根本目的就是创效,挣不到钱一切都是空谈。他们坚持把规矩挺在前面,凡事依章力行;重视效益策划的点滴,即使微小也不放过;紧盯项目管控的重点,让效益颗粒归仓。

坚持用制度管企业、管发展、管效益,使企业在严密的管控体系下稳健运行。优化管理体系,公司对计划成本、二次经营、外部劳务等涉及企业的所有经济活动实行集中管理,做到“一个漏斗向下”,一竿子插到底;完善企业经济运行分析模板、项目效益策划方案,实现企业效益最大化。强化考核导向,充分发挥绩效考核的正激励作用,将项目绩效考核对象由项目主管扩大到班子集体,扩大“上交资金”在绩效考核中的占比,拉大奖罚差距;发挥审计“防火墙”作用,抓早抓小抓严,堵塞效益流失漏洞。深化劳务管理,对外部劳务严格实行“ABCD”分级管理制度,严把“队伍选用、合同签订、价格调整、费用增补、末次结算”等关键环节,有效地防控用工风险。强化自有作业队建设,公司在太焦项目组建桥梁作业队,在西安城际项目组建盾构公司,让自有作业队伍唱主角、挑大梁。

凡事预则立,先谋后动,使成本策划的整个过程更加周密,更加主动,抢占先机。抓好经营策划,公司坚持理性经营,认真做好标前评估,精测预期收益,恪守成本底线;对收益无法预期、风险不可控制的项目果断放弃。强化方案预控,公司对施工方案、工程数量、临时设施等进行严格规划,在进场前就扎紧效益流失的口子,力争实现提高质量、确保安全和争取最佳经济效益的目标。严抓责任预算编制,公司通过标前项目成本预算、项目自测成本报告以及公司经过现场考察后编制的项目责任成本预算,通过对比分析,最终确定项目的目标成本和目标利润。

明确重点,有的放矢,强化执行力,实现预期目标。优化资源配置,公司执行董事、总经理王林俊通过不断的施工实践体会到,让项目资源配置既不冗余,又不短缺,以最优的配置达到最佳的效率。公司对现有资源实行统配统管,对新开工项目合理配置生产要素,确保资源一次性投入到位;及时撤并收尾项目,让闲置的生产要素尽快得到释放和使用。定期召开经济活动分析会,加强纠偏导正,把好的做法进行推广,促进企业管理水平的整体提升。强化合同管理,严格落实四项制度:统一使用公司合同范本制度、合同签订前要报公司审批制度、合同联审联签制制度和项目合同单价调整及合同外费用补偿必须报公司审批制度。强化海外项目管控,将“天高不在皇帝远”作为加强海外项目管控的重中之重,确保海外项目始终受控,力争取得良好经济效益。

    项目管理“高标准”

重开局,严过程,找抓手,创效益公司秉承“管好在建就是最好的经营”的理念,重视新上项目开局,强化在建项目全过程管控,找准创效抓手,形成可复制可推广的经验,推动项目创造最佳经济效益。

重视项目前期策划,实现盈在开局。高标准组织前期策划,公司中标新项目后,迅速成立以工程管理中心人员为主体的工作组进驻现场,对项目施工方案进行策划,形成意见书,要求项目“按图索骥”;快速进场展开施工,以“快”为先,不仅能降低成本、争创效益,更能先声夺人,赢得信誉。

坚持紧盯严管,使项目在运行的全过程始终处于受控状态。 保开通、盯重点、抓难点, 按照业主要求,争取宝兰、西成、九景衢等项目按期通车,力戒工期滞后或关键线路出现安全、质量风险,确保实现节点目标。强化隧道管控,推行标准化管理,从去年以来公司先后在西成、大临、蒙华等项目进行试点,并先在蒙华项目建成了集团公司首个隧道标准化作业队。公司广泛应用BIM技术,组建BIM中心,加快推进“智慧工地”建设。召开施工生产专题会议,成为公司管控项目的重要平台和手段。通过机关业务部门通报、项目交流发言、公司领导安排部署等议程,及时展示各在建项目的管控亮点,有效地解决了项目关键线路、成本管控等方面存在的突出问题。工程例会成为覆盖在建项目全员、全方位、全过程管理的指挥中枢。公司还经常转发一些与项目管理有关的经验做法,让大家共享“心灵鸡汤”,千方百计为企业创造最佳经济效益。

 降本增效“高回报”

强机制,控过程,促创新,争效益物资消耗是企业成本控制的“重头戏”,通常占生产成本的60%以上。物资管理水平的高低直接决定企业效益的好坏。公司坚持“在严管中抠出最大效益”的理念,健全管理机制——抬高准入率,强化过程管控——提高生产率,创新管理手段——挖掘利用率,实现效益最大化。

抓机制建设,抬高准入门槛。健全人本化的管理体系,依靠系统化、规范化、程序化的刚性立规,实现项目管理的高起点定位、高标准运作、高强度执行。强化制度落实,“让制度去管人管权管事”,道出了该公司物资管理的真谛。近年来,公司先后下发《物资管理办法》等17个管理制度和《关于下发砼消耗系数的通知》等18个专项通知,覆盖招标采购、现场管理、奖惩以及海外项目管理等各个方面,实现了管理制度化、制度流程化、流程信息化、信息规范化。做强人才银行,在人员使用上公司坚持“五制”原则:对主要管理人员实行“委派制”,其他人员实行“备案制”,对项目班子成员亲属实行“回避制”,所有人员遵循岗位“禁入制”和“准入制”。公司提出物资部长培养规划,以“青蓝计划”落地做强支撑物资管理的“人才银行”,实现了人才生态链的加粗、加固和加长。

抓过程管控,置于股掌之中。这是项目实现创效目标的重要环节,即通过使用实践方法、技术和工具,达到管理的效果、效率和适应性。推进精细化管理,该公司依托“互联网+”,自主研发出一套涉及15个管理模块、154个子项功能、46项审批流程的物资管理系统,对物资计划、采购、限额发料、消耗管控、供应商管理、合同管理、拌合站管理、人员调配、数据查询等实行网络管理。

抓管理创新,提升内生效率。公司通过进行全方位的创新革命,使物资管理从实践过程到实施效果实现了全面升华。研发砼消耗分析系统,砼的使用占工程建设的很大比例,公司自行研发《工程施工砼生产消耗统计分析系统》,生成原材料、工班砼、单项工程砼节超、采购量统计、库存量等数据,实现了各项目砼原材料及砼每日节超情况的定时定量分析,该项成果荣获第三届中央企业青年创新“航天科工杯”。推进管理体制机制改革,为从根本上减少项目原材料浪费,公司将所属的路桥公司整体撤并,成立物资加工中心,统一管理全公司物资。自建砼外加剂复配中心,自组建以来不仅有效地保证了砼的质量,而且有效地抑制了供应商中标后频繁要求调价或提高掺量带来的质量风险和加大采购成本的弊端。(刊于《国资报告》2017年11月29日)


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